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　作業服は経済全体が回復基調に入ってからでないと、販売利益が増加に向かうことは難しいと思います。ボゥーと空を見つめながら雨宿りをしている余裕は無くなりつつあります。何をしながら雨宿りをするか。大事な時期を迎えています。

　二、無の中から有を創造する

　じっと我慢の子では次のステップには進めません。自動車業界ではすでにエコロジー社会に向けての挑戦が本格化しています。ガソリン車からハイブリッド、電気自動車時代に向けて開発技術はどんどん進化していくことでしょう。しかしその挑戦はかなり前から始まっていたと思います。将来を見据えた挑戦があったからこそ、今のエコカー販売競争にいたっているのだと思うのです。現在の商況下ではどうしても守りに入り、近視眼的な発想でしか物事を考えられなくなっています。
　ワーキングウエアが売れないと言っても、人は、裸で働いているわけでもなく、作業服ではなくてもそれに代わる用途の服は着用しています。そして働く人は現実にたくさんいます。その服が時代や社会背景や職種などにより、少しずつ、そして確実に変化しているのだと思います。また、今という時間軸で線を引き顧客目線でものづくりを捉えればこれまでも、またこれからも積極的な変化が必要だと思います。この変化にとって重要なのは、企業の考え方や価値観です。
　これは作業服のリミットブランドからジャケットスタイルのリフィンブランドに進化をさせてきた経験からも自信を持って言えます。無から有を生み出したリフィンには妥協は許されませんでしたし、改良という言葉はありませんでした。すべてが初挑戦のなかでの偶然の産物だったのかも知れません。しかし実際に完成させたリフィンには期待をして待っていてくれるたくさんの顧客がいます。リミットブランドも近視眼的改良ではなく、価値想像力を向上させ、無の中から発想し、顧客に支持される有を生み出す挑戦をスタートさせます。

　三、未知の領域でのコスト圧縮

　価値想像力の向上と両輪で今進めていることは財務数値の健全化です。
　売上低下に比例して経営コストの圧縮を図らねば、いくら経営目標が決まっても継続活動自体が行き詰まります。幸い国内生産工場は採算が取れています。販売管理コストは少数精鋭体制でやってきていますので人員削減によるリストラ戦略は考えていません。残されたコスト削減は間接的なコストの削減と、計画的に在庫圧縮することの二点です。
　間接的なコストとは、長年の経営の中で常態化し少しずつ肥大化してきた目立たない無数のコストです。毎月の試算表を元にデータ分析と愚直な改善が少しずつ数字を良くしていきます。計画的在庫圧縮は前年度からの継続事項で、昨年は評価できる数字を残せました。これ以上の在庫圧縮は今までの手法では通用しません。お客様に迷惑をかけず、不必要な在庫だけ圧縮し売れる数量だけ事前に生産する。言葉では簡単に書けますが、販売実績を分析し緻密な計画を着実に実行しなければ到達できない未知の領域です。
　最近、会長から世界恐慌とリミットの資産保全についてよくメールがあります。会長は現在四国巡礼百十九回目に挑戦しており、四国からメールを送ってきます。リミットに入社して十七年、代表になって二年目の私には現在起きている経済状況から更に数倍悪くなるという予想は描きにくいのですが、会長は戦後のハイパーインフレを経験しておりますので、最悪の状況を想定し、今できることをメールにて指示します。四国にて今後のリミットをただ穏やかに見守ることはできないようです。
　私は人生経験という面では会長に勝てませんので、資産管理については会長からのメールを何度も読み直しています。想定範囲を広げるという点においては、まだまだ会長の足元にも及びません。しかし、これを全身で理解することも新たな挑戦となり、リミットが自負する経営理念に基づく生産から販売、資産管理にいたる更なるシステム向上という命題が与えられたような気がします。
　今後ともご支援のほど、よろしくお願いいたします。


　　二〇〇九年五月二十五日
　　　　　　　笑顔着
　　　　　　　リミット株式会社
　　　　　　　代表取締役　有　木　宏　治